인사 업무를 하다 보면 '성과관리'라는 단어를 하루에도 몇 번씩 마주치게 됩니다.
평가 시즌이 되면 더 그렇습니다.
기준, 등급, 피드백, 보상, 형평성 ... 하지만 정작 마음속에 남는 질문은 늘 비슷합니다.
"이 제도가 정말 사람을 성장시키고 있을까?"
이번 2025년 12월호에서, 성과관리는 줄 세우기가 아니라 '성장 관라'여야 한다는 메세지입니다.
성과관리는 왜 늘 불편한 제도가 될까
잡지에 실린 여러 기업 사례와 전문가 글을 읽으면서 가장 공감됐던 문장은 아래와 같습니다.
성과관리는 숫자를 매기는 절차를 넘어,
조직과 구성원의 성장을 이끄는 수단이 되어야 한다.
(CJ올리브네트웍스 인턴할 때 느꼈지만 성과관리-성장관리를 어떻게 할 것인가에 대해 매우 깊은 고민을 하고 있었다.)
실무에서 성과관리는 늘 예민한 영역입니다.
평가 기준은 설명할수록 질문은 늘어나고, 투명성을 강조할수록 불만도 함께 커집니다.
그런데 잡지를 읽으며, 문제는 제도의 정교함이 아니라 '어떤 성과를 원하는가'에 대한 합의 부족이라는 점을 깨달았습니다.
- 우리는 어떤 행동을 성과라고 부르고 있는지
- 결과만 보는지, 과정도 보고 있는지
- 개인의 성과와 조직의 성장은 연결되어 있는지
이 질문에 답하지 않은 채 평가 방식만 바꾸고 있는 건 아닐까요.
연말 평가표 대신 연중 대화
이번 호에는 연말 평가를 줄이고, 상시 피드백과 대화를 강화한 기업 사례가 여러 소개되었습니다.
평가 결과를 전달하는 자리에서 구성원은 이렇게 말하기 쉽습니다.
"이 얘기를 왜 이제서야 하는 거죠?"
성과관리에서 가장 큰 아쉬움은 결과보다 타이밍이라는 생각이 들었습니다.
이미 끝난 일에 대한 평가보다 진행 중인 일에 대한 방향 제시가
훨씬 큰 의미를 가진다고 생각합니다.
성과는 제도가 아니라 '습관'이다
아무리 제도를 정교하게 설계해도 피드백이 일상화되지 않고, 상사가 대화를 회피하고, 실패가 학습으로 연결되지 않으면
성과관리는 결국 형식적인 절차로 남습니다.
그래서 성과관리의 본질은 평가표가 아니라 일하는 방식이라는 말이 설득력있게 다가왔습니다.
AI, 리더십, 그리고 HR 역할
잡지를 읽고 나서 느낀 점은, 기술과 제도가 바뀌어도 결국 HR의 중심은 '사람'이라는 점입니다.
AI는 평가를 대체하는 도구가 아니라 더 자주, 더 나은 피드백을 가능하게 하는 수단이어야 하고,
리더십은 통제보다 코칭으로 변화하고 있으며,
인재 확보보다 인재 유지와 성장에 더 많은 에너지가 필요해지고 있습니다.
이 변화 속에서 HR의 역할은 더 분명해집니다.
운영자가 아닌, 일의 구조와 경험을 설계하는 사람.
우리는 어떤 성과를 만들고 싶은가
그 성과가 사람의 성장과 연결되어 있는가
앞으로 성과관리를 이야기 할 때, 저는 숫자보다 질문을 먼저 꺼내고 싶습니다.
- 이 일의 의미는 무엇이었는지
- 다음에는 무엇을 더 잘 할 수 있을지
- 이 사람이 성장하고 있다는 신호는 무엇인지
